Herma Glasbergen (1949), interview gehouden op dinsdag 9 februari 2009 in Mercure Hotel te Bunnik.

Kun je iets over je vooropleidingen vertellen?

Na de Verpleegkundige A opleiding in Rotterdam volgde ik achtereenvolgens: Sociale Academie Maatschappelijke Gezondheidszorg den Haag, Hogere Opleiding differentiatie Management in Leusden, IBO Bedrijfskundige opleidingen in Zeist.. Nadien aanvullende opleidingen waaronder Transformatie in bedrijf en organisatie, Bewust creatief denken en Projectmatig creëren.

Welke functies heb je binnen het kruiswerk bezet?

Dat zijn er in de loop van de tijd de nodige geweest. Allereerst mijn stage tijdens de MGZ-opleiding in Rotterdam, daarna stage voor de Hogere Opleiding in Gezondheidscentrum Ommoord. Na de Hogere Opleiding had ik mijn eerste baan bij het toenmalige NHI, thans NIVEL in de jaren 1978 en 1979. Van hieruit raakte ik betrokken bij  het landelijke samenwerkingsproject S1 (1977-1978), een samenwerkingsverband van de Landelijke Huisartsen Vereniging en de NK. Op 1 april 1978 trad ik in dienst bij de Stichting Amsterdamse Kruisverenigingen als verpleegkundig sectorhoofd samenwerkingsvorm en fungeerde tevens als waarnemend directeur.

In september 1982 verhuisde ik naar Friesland en werkte daar als hoofdwijkverpleegkundige in Midden- Friesland en was in dienst bij de Provinciale Friese Kruisvereniging.

Na twee jaar Friesland ging de reis verder naar Flevoland waar ik van april 1984 tot december 1991 respectievelijk hoofd wijkzorg en hoofd Zorgverlening /waarnemend directeur was van de Stichting Kruiswerk Provincie Flevoland was.

In januari 1992 werd ik directeur (statutair Raad van Bestuur) van de Stichting Thuiszorg Flevoland  tot december 1995.

Van 1996 tot en met 1999 werd ik  algemeen directeur van Thuiszorg Flevoland bv en was tevens  in die periode lid van het concernberaad van de Pantheon Zorggroep (van dit concern maakte Thuiszorg Veluwe, Thuiszorg IJssel- Zwartewater ,Thuiszorg Drenthe en Thuiszorg Flevoland deel uit).

De daaropvolgende stap was lid van de raad van bestuur en plaatsvervangend voorzitter van de Stichting Icare (2000- november 2005). Na november 2005 werd ik adviseur  van de nieuwe Raad van Bestuur van de fusieorganisatie Icare/Evean (december 2005 tot augustus 2007).

Vanaf september 2007 heb ik mij gevestigd  als zelfstandig adviseur en geef  adviezen  aan organisaties in de zorgsector.

In de periode 1984-2005 bekleedde ik een aantal landelijke bestuursfuncties zoals bestuurslid van de Landelijke Vereniging Thuiszorg (en haar rechtsopvolgers), voorzitter Landelijke Commissie Kraamzorg, bestuurslid landelijke Entorganisaties, etc. Anno 2009 ben ik toezichthouder van de Stichting Jeugdzorg Flevoland.

Voor dit interview zou ik je een probleemstelling willen voorleggen en wel de volgende. Als geschiedschrijver is mijn voorlopige werkhypothese dat de kruisverenigingen (of nog beter het kruiswerk) van invloedrijke gezondheidsorganisaties na de oorlog geleidelijk in de verdrukking zijn geraakt. Steeds meer wordt onvrede constateerbaar ondermeer tot uiting komend in negatieve perspublicaties. Deel je deze visie en kun je factoren aanduiden waarom het proces gegaan is zoals het gegaan is?

Bepaald eenvoudig te beantwoorden is die vraag niet omdat er vele factoren van invloed zijn op de veranderingen, die vaak van buiten het Kruiswerk werden geïnitieerd.  Ik heb bij alle veranderingen niet het gevoel dat er sprake was van ”verdrukking”; in tegendeel: alle veranderingen boden ook kansen zowel voor de professionals als voor de ontwikkeling van de organisaties.

Mijn scope reikt vanaf 1978 tot heden.

Voor mij zijn er een aantal markeringspunten:

–          de overgang naar de AWBZ

–          de landelijke fusie Kruiswerk/Gezinszorg (1990)

–          de opheffing van de provinciale Kruisverenigingen

–          de vorming van de regionale erkende thuiszorgorganisaties

–          introductie van marktwerking (1987)

–          de instelling van Regionale Indicatieorganen (vanaf 1998)

–          de invoering van de WMO

–          overheveling onderdelen van het kruiswerkpakket naar elders.

– De overgang naar de AWBZ:

dat was in 1980 onder de bezielende leiding van de bestuursvoorzitter van de NK, Hannie van Leeuwen. Met deze wijziging van de financieringsstructuur (voor die tijd afhankelijk van gemeentelijke, provinciale subsidies en ledenbijdragen) werd het mogelijk om continuïteit in de bedrijfsvoering te realiseren. Ik kan me nog herinneren dat het feit dat de toenmalige kruisverenigingen ook ledenbijdragen kenden voor de overheid  een extra stimulans betekende om het Kruiswerk in de AWBZ op te nemen; immers naast uitgaven (AWBZ) kwamen er ook inkomsten binnen in de kas van de AWBZ..

– Fusie Nationale Kruisvereniging met de landelijke Gezinszorg:

de  landelijke belangenbehartiging werd gezamenlijk ondergebracht bij een nieuwe koepel: de Landelijke Vereniging voor Thuiszorg.  Vanaf 1992 volgenden er fusies op regionaal niveau tussen Kruiswerk en Gezinszorgorganisaties. 1992 Was ook het jaar dat de Gezinszorg eveneens gefinancierd werd vanuit de AWBZ.

De Kruiswerkorganisaties waren voor de fusie met de Gezinszorg al sterk geprofessionaliseerd. Ik heb zelf ervaren dat het beroep van wijkverpleegkundige langzaam maar zeker is gedevalueerd, vanaf het moment dat Kruiswerk en Gezinszorg samengingen.

De herstructurering LVT- als brancheorganisatie- was ook weer een logisch gevolg van de veranderde posities van de nu gefuseerde organisaties, die slechts de LVT wilden zien als de belangenbehartiger voor de sector en niet zo zeer als het centrum waar ook de ondersteuning en inhoudelijke ontwikkelingen werden bepaald.

Het gevolg hiervan was dat midden jaren negentig de LVT dan ook redelijk afgeslankt werd..

– De opheffing van de provinciale Kruisverenigingen:

met het versterken van de ontwikkeling van regionale organisaties voor Kruiswerk vanaf 1982 is de trend ingezet om als regionale organisaties alle ondersteunende functies in eigen beheer te gaan uitvoeren; derhalve werden de Provinciale Kruisverenigingen ”overbodig” en werden geliquideerd.

– De vorming van de regionale erkende Kruisverenigingen (EKO’s)

door het verdwijnen van de provinciale organisaties werd ook de ledenstructuur van de Nationale Kruisvereniging gewijzigd; immers, aanvankelijk waren alleen de Provinciale organisaties samen met de grootstedelijke verenigingen Rotterdam en Amsterdam als lidinstelling aangesloten; na de liquidatie van de provinciale verenigingen werden de erkende kruiswerkorganisaties (EKO’s) rechtstreeks lid van de Nationale Kruisvereniging. Daarmee kwam het krachtenveld en de besluitvormingsstructuren anders te liggen. Ondermeer – binnen de boezem van de NK – hebben de directeuren binnen het NEDO in de tweede helft van de jaren tachtig sterk meegestuurd aan deze ontwikkeling, in de verwachting dat de regionale organisaties zich beter zouden kunnen profileren en de samenwerking in de regio kon worden geïntensiveerd. De erkende organisaties waren autonoom en selfsupporting.  Overigens stond deze ontwikkeling qua ”landelijke herstructurering” van organisaties niet op zichzelf; landelijke speelde immers in de jaren tachtig de operatie van de Herstructurering Landelijke Organisaties (HLO), geïnitieerd door de rijksoverheid.

– Introductie van marktwerking:

na het rapport ”Bereidheid tot verandering” van de commissie Dekker (1987) werd het principe van marktwerking geïntroduceerd binnen de gezondheidszorg. Niet als doel op zich, maar vooral als middel om flexibiliteit, doelmatigheid, keuzevrijheid en kostenbeheersing in het stelsel te bevorderen. Marktwerking zou  een antwoord moeten geven op de stroeve organisaties en het moeizaam functioneren van de gezondheidszorg. De vooronderstelling daarbij was dat het fenomeen marktwerking zou kunnen leiden tot kostenreducties. Vergelijkingen werden daartoe gemaakt met het bedrijfsleven. Vanuit de thuiszorg werd steeds duidelijk aan gegeven dat ”Zorg geen markt is”, maar niettemin werd deze sector als een proeftuin voor marktwerking naar voren geschoven. Eind 1998 leidde al het gepraat over marktwerking in de thuiszorg uiteindelijk tot het ”in de ijskast stoppen” van marktwerking

– Instellen van regionale indicatieorganen onder gemeentelijke regie (1998):

binnen de thuiszorgorganisaties was de indicatiestelling al ontkoppeld van de directe zorgverlening; de indicaties werden door daartoe specifiek opgeleide functionarissen van de thuiszorg uitgevoerd. De overheid wilde echter meer greep krijgen op de kwantiteit van de productie van thuiszorginstellingen en de inhoud van de vragen en nam derhalve het besluit dat de indicatie onafhankelijk zou moeten plaats vinden en dat daartoe de gemeente de meest geëigende instelling was om dit onder te brengen..

De overheid was namelijk van mening dat onafhankelijk indicatiestellen  niet tot de competentie van de thuiszorgorganisaties behoorde. Met marktwerking in het vooruitzicht was deze ”ingreep” onbegrijpelijk!

– Invoering van de WMO:

huishoudelijk werk/gezinszorg is in 2007 uit de AWBZ gehaald en ondergebracht in de Wet Maatschappelijke Ondersteuning (WMO), onder regie van de gemeenten.

-Overheveling onderdelen van het kruiswerkpakket naar elders:

Uit het totale pakket van de Thuiszorg zijn in de loop der jaren indicatiestelling, jeugdgezondheidszorg (2002), gvo-aktiviteiten en huishoudelijke diensten overgeheveld uit de AWBZ naar andere financieringsregimes van de gemeenten en onder regie van VWS naar subsidieverstrekkers, zoals naar Zon-mw.

Deze trend is niet meer te stoppen aangezien steeds meer functies niet meer bekostigd kunnen worden uit de AWBZ, omdat deze wet steeds meer enkel de bestemming krijgt voor de financiering van de chronische, langdurige zorg.

Ik beluister in je antwoord nog al wat kritiek op de overheid maar dient het kruiswerk ook niet zelf de hand in eigen boezem te steken? Uit wat ik lees en de gesprekken die ik her en der voer komt van thuiszorgmedewerkers toch ook wel behoorlijke kritiek op de aanleg van fraaie kantoren, de riante honoreringen, de graaicultuur en het eindeloos veel overleggen…

Ik herken me niet in het tweede deel van je veronderstelling. Met de regionalisering en met krachtenbundeling van meerdere regionale organisaties was er behoefte aan nieuwe onderkomens, daar is op zich niets mis mee.

Toch moet me van het hart dat negatieve publiciteit over de thuiszorg en thuiszorgdirecties natuurlijk geen positieve bijdrage levert aan het imago. Het zijn echter incidenten: de grote meerderheid is naar mijn stellige mening op een integere wijze en met hard werken aan de slag om goede zorgverlening thuis te realiseren. Dit laatste zou ik als beeld willen wegzetten voor de thuiszorg in het eerste decennium van de 21^e eeuw. Verder blijf ik de mening toegedaan dat de thuiszorg met een vrijwel onmogelijke missie het pad wordt opgestuurd. Van de Raad van Bestuur wordt verwacht dat binnen een grootschalige organisatie ondernemend en marktconform wordt gewerkt. Aan de positionering daarvan is door de thuiszorgorganisaties zeer hard gewerkt, voor de buitenwacht zichtbaar geworden door nieuwe namen van organisaties, die zich sterk gingen profileren in de regio’s. Terwijl klantenbinding, het nemen van initiatieven en het op creatieve wijze invulling geven aan de zorgbehoefte in een bepaald gebied uitgangspunt zijn, wordt dit van de andere kant volstrekt onmogelijk gemaakt doordat instellingen met handen en voeten gebonden zijn aan een maximaal budget. Het steeds uitvaardigen van weer nieuwe richtlijnen door de overheid maakt het voor organisaties er ook niet gemakkelijker op koers te houden.

Wat de hand in eigen boezem betreft: ofschoon het een redenering achteraf is had het Kruiswerk en later de LVT zich mogelijk meer moeten opstellen als klant van de overheid en had intern meer de focus moeten liggen bij een duidelijker vraaggerichte opstelling in plaats vanuit het aanbodmodel te opereren.

Kun je toelichten waarom in jouw beleving de functie van wijkverpleegkundige op een gegeven moment aan belang inboette?

Na 1990 heeft in mijn perceptie een devaluatie van de functie van wijkverpleegkundige plaatsgevonden. Natuurlijk kan ik hierbij slechts uit mijn eigen ervaring spreken maar in mijn beleving was in mijn Amsterdamse periode de Kruisorganisatie een zeer geprofessionaliseerde instelling met een heldere structuur. We kenden daarbij basiseenheden die aangestuurd werden door Hoofdwijkverpleegkundigen die leiding gaven aan een team van wijkverpleegkundigen en wijkziekenverzorgdenden. Beleidsmatig, qua methodisch werken en deskundigheidsbevordering werd daar op een hoog niveau ingezet en slechts op weinig plaatsen in het land zal de lat zo hoog gelegen hebben. Zo was het de hwv die contacten onderhield met de ziekenhuizen, de gezondheidscentra, de huisartsen, etc. Directe lijnen bestonden er ook met kennisinstituten zoals het Jan van Breemen Instituut (Rheumacentrum) en het Integraal Kankercentrum Amsterdam.

De aanvankelijke  heldere structuur en werkwijze is in latere dagen door ontwikkelingen als schaalvergroting, budgettering, integratieprocessen (wijkverpleging en gezinszorg) en specialisaties onder druk komen te staan. Vooral de wijkverpleegkundige die nog all-round gewend was te werken en herkenbaar was in de wijk/buurt (voor 1997) heeft duidelijk moeite met de opgelegde indicatierol en voelt zich in de vrijheid van professioneel handelen beknot.

Je werkte ook als hwv in Friesland. Was die situatie vergelijkbaar met de Amsterdamse kruisvereniging?

Nee: Amsterdam had de grote stadsproblematiek en Friesland bestond voornamelijk uit platteland waardoor een geheel andere geaardheid van problemen bestond. Bovendien was in de rijkshoofdstad iedere Amsterdammer, die aanvullend verzekerd was, ook automatisch lid van het Amsterdams Kruiswerk terwijl er in Friesland plaatselijke verenigingen waren, die samen gingen in Verenigingen voor Wijkverpleging en die de werkgeversfunctie vervulde voor de wijkverpleegkundigen.

Als hwv in Midden-Friesland was er sprake van twee ”opdrachtbazen”: de  verpleegkundige in algemene dienst (vad) van de provinciale vereniging die haar beleidslijnen met een eigen verantwoordelijkheid onderhield met het veld (de plaatselijke ledenverenigingen en de Verenigingen voor Wijkverpleging). Daarnaast waren er  de Verengingen van Wijkverpleging die als werkgever van de medewerkers fungeerden. De hoofdwijkverpleegkundige was in dienst bij de Provinciale Kruisverenging. Er waren diverse gescheiden circuits. Zo onderhielden plaatselijke verenigingen contacten met de Provinciale Kruisverenging die op haar beurt geen rechtstreeks contact onderhield met de verenigingen voor Wijkverpleging; die lijn liep van de directie van de Provinciale Friese Kruisvereniging via de hoofdwijkverpleegkundigen.

Ik heb er overigens maar twee jaar gewerkt. Tijdens mijn hwv-periode in  Friesland werd de discussie gevoerd met de regionale/plaatselijke verenigingen om de provincie op te delen in drie gezondheidsregio’s en evenals de Verenigingen voor Wijkverpleging de Provinciale organisatie op te heffen. Ik was daar geen voorstander van omdat ik op die wijze verdergaande versnippering vreesde die m.i. de kwaliteit van de verpleegkundige zorg in de weg zou staan. Op het bureau van de Friese Kruisvereniging zat namelijk bundeling van kwaliteit die je, conform het Amsterdamse model, als één organisatorisch geheel bijeen moest houden. Aangezien ik het met de koers van opsplitsing niet eens was, ben ik in 1984 vertrokken naar Flevoland.

Wat trof je daar aan?

Het was nog een kleine organisatie in opbouw. De vaste onderdelen als wijkverpleging, kraamzorg en jeugdgezondheidszorg waren er wel maar een organisatorische ”bovenbouw” diende nog gerealiseerd te worden. Van die relatieve achterstand is gebruik gemaakt door gelden aan te vragen bij de overheid om te kunnen experimenteren met betrekking tot de gewenste regionale inrichting van de organisatie. We slaagden er daardoor in als eerste ons te profileren als Hoofdeenheid.

Samen met Berenschot zochten we in de periode ‘85/’86 naar een weg om de bestaande ledenorganisaties (Dronten en Lelystad in ons geval) te ontkoppelen van de werkorganisatie. Als eerste in het land hebben we de structuur gewijzigd, waarbij de werkorganisatie gescheiden werd van de ledenorganisatie. De ledenorganisatie trad in de nieuwe situatie niet meer op als werkgever van de medewerkers, maar als belangenbehartiger van de ledenbelangen, waarbij de ledenvereniging meer een marketinginstrument werd van de werkorganisatie. Die werkorganisatie werd getransformeerd in de Stichting Kruiswerk Provincie Flevoland die in 1992 werd omgezet in de Stichting Thuiszorg Flevoland. De nieuw gecreëerde vereniging voor leden beijverde zich voor een aantrekkelijk pakket van diensten, op grond waarvan mensen lid zouden worden en blijven van de Vereniging. (Tot dit pakket behoorden ledenkortingen op  onder andere GVO-activiteiten en  het cursusaanbod.) De directeur was de linking-pin tussen de werkorganisatie en de nieuw gecreëerde ledenvereniging.

Herken jij iets van rivaliteit binnen NK-verband tussen de grootstedelijke verenigingen Rotterdam en Amsterdam en de provinciale verenigingen?

Los van het feit dat ik van die competitie nooit persoonlijk last heb gehad, was die soms wel merkbaar en ook wel verklaarbaar. Beide steden hadden een omvang dat zij voldoende deskundigheid in huis hadden om autonoom en selfsupporting te zijn en zodoende lieten zij  zich weinig gelegen liggen aan de eigen, provinciale vereniging. Zo merkte men in Amsterdam op geen behoefte te hebben aan de ondersteuning van districtsverpleegkundigen vanuit de Provincie, dat regelde men zelf wel. Ook de afdracht naar de provinciale vereniging zou – vanwege minder gebruik- lager moeten zijn in de Amsterdamse optiek. Dat gaf uiteraard frictie.

Ofschoon naar mijn mening Amsterdam verder was in de professionalisering van het werk, had Rotterdam op haar beurt weer een progressief gezicht omdat men in de voorhoede liep met het opzetten van gezondheidscentra. Maar ook op andere wijze was de hoofdstad baanbrekend in ontwikkelingen. In de periode ’78-‘84 was er in Amsterdam een tekort aan hwv’en. Er is toen voor gekozen om districtsverpleegkundigen om te scholen en in te zetten in die functie. Kenmerkend voor die periode was dat parttime werken toen nog voor geen enkele functie geaccepteerd was en in overleg met de Geneeskundige Inspectie op experimentele wijze toen ervaring werd opgedaan om dit toch mogelijk te maken. Heel concreet waren we in Amsterdam steeds bezig om te bekijken hoe we interessant zouden kunnen zijn voor de arbeidsmarkt, waarbij in deeltijd werken vernieuwend was.

Lelystad, 2009
J.J.C. Huige